DEZEMBRO | 2021

MESA DIRETORA

2021-2023

Deputado Evandro Leitão

Presidente

Deputado Fernando Santana

1º Vice-Presidente

Deputado Danniel Oliveira

2º Vice-Presidente

Deputado Antônio Granja

1º Secretário

Deputado Audic Mota

2º Secretário

Deputada Érika Amorim

3ª Secretária

Deputado Ap. Luiz Henrique

4º Secretário

Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030

Fundação Dom Cabral

Fernando de Paula

Gerente de Organizações Públicas da FDC

Professores Facilitadores

Caio Marini

Professor Associado da Fundação Dom Cabral

Valdemar Barros

Professor Associado da Fundação Dom Cabral

Equipe de Suporte Técnico da FDC

Alvanira Lucas Carolina Moro Renata Franco

DESENVOLVIMENTO Coordenação ALECE

Heline Joyce Barbosa Monteiro

Coordenadora de Desenvolvimento Institucional

Silvia Helena Correia

Controladora

Afonso Gonçalves de Carvalho Neto Orientador da Célula de Monitoramento e Acompanhamento de Projetos

Dafne Araújo Teixeira

Articuladora

Mônica Carvalho Custódio

Orientadora da Célula de Gestão da Qualidade

Identidade Visual do Alece 2030

Valdemice Costa de Sousa (Valdo)

Analista Legislativo - Designer Gráfico do Inesp

Márcio Moreira de Medeiros

Analista Legislativo - Designer Gráfico da

Coordenadoria de Comunicação Social

Hotsite Alece 2030

Anísio Silva de Alcântara

Assessor Técnico da Coordenadoria de Tecnologia da Informação

Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

SUMÁRIO

Mensagem do Presidente	7

Apresentação	9

Atividades Preliminares e Elaboração do Plano Estratégico ALECE 2030	12

Ciclo de Entrevistas	12

Coleta das Contribuições da Sociedade 15

Diagnóstico institucional	17

Workshops de Trabalho e seus Resultados	18

Posicionamento Estratégico e Mapa Estratégico 20

Proposição dos indicadores e Metas 22

Priorização do Portfólio de Iniciativas Estratégicas	23

Áreas priorizadas e desdobradas	25

ANEXOS

Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030

Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

Mensagem do Presidente

Vivemos em constante processo de transformação! Mudam as práticas, a forma de pensar, o cenário sócio- econômico, os atores políticos, as dinâmicas das instituições e tudo que gira em torno do ‘fazer humano’. Com o parlamento não deve ser diferente. Fomos escolhidos pelo povo para representar seus interesses e é nosso dever, enquanto servidores públicos, buscar a melhor forma de fazer valer a confiança em nós depositada.

Em nossa atuação, buscamos sempre pensar de forma humanizada visando a melhoria da qualidade de vida das pessoas e o desenvolvimento do Estado do Ceará como um todo. Para tanto, é preciso analisar o cenário atual, avaliar o que foi feito, quais as lições aprendidas e o que pode ser melhorado.

Assim é que, sob a ótica da boa governança e da sustentabilidade para o bem comum, foi construído, juntamente com gestores e servidores da Casa e, também, ouvindo a sociedade, o Planejamento Estratégico da Assembleia Legislativa – ALECE 2030.

Desejamos que, em cada passo dado para executar os projetos aqui propostos, possamos perceber que demos nosso melhor para que o Poder Legislativo avance nesses

10 anos como referência de parlamento aberto para o fortalecimento da democracia.

Deputado Evandro Leitão

Presidente da Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030	7

Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

APRESENTAÇÃO

O presente relatório corresponde ao produto final do Plano Estratégico do Programa de Desenvolvimento do Modelo de Gestão Estratégica da Assembleia Legislativa do Estado do Ceará – Alece, conforme o contrato nº 02/2020 firmado em 03/02/2020 entre a ALECE e a Fundação Dom Cabral (FDC) e seu 1º Aditivo.

Os workshops e oficinas realizadas contaram com os professores facilitadores e a seguinte equipe da FDC e sua Associada Barros Soluções:

Caio Marini – Professor Associado FDC

Valdemar Barros – Professor Associado FDC

Fernando de Paula – Gerência de Organizações Públicas FDC

Equipe de suporte Técnico: Alvanira Lucas; Carolina Moro; Renata Franco

O Modelo de Gestão Estratégica contempla diversos componentes interrelacionados para o desenvolvimento do Plano Estratégico da ALECE, denominado ALECE 2030, com desdobramento em sete áreas e sistemática monitoramento & avaliação.

Como insumos iniciais, contou-se com os conteúdos do Ceará 2050 – plataforma colaborativa de planejamento estratégico de longo prazo; PPA 2020 a 2023 – Plano Plurianual; Planejamento Estratégico 2011 a 2020 da ALECE; Estudo de Tendências de Longo Prazo / Construção de Cenários Ceará 2050; Rotas Estratégicas Setoriais 2025 – Masterplan; Modelo de Governança ALECE; Benchmarking: Experiências Referenciais.

A partir dos insumos, as seguintes atividades preliminares foram realizadas, como contexto e para customização das metodologias e dos conteúdos que modelam o trabalho de forma singular e exclusiva para a ALECE, garantindo maior aderência à realidade e às necessidades da organização: Entrevistas, com

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levantamento das percepções sobre o papel do Parlamento e da ALECE, os principais desafios e marcos estratégicos na trajetória para 2030; conexões com os demais Poderes; inovações; e impactos decorrentes da transformação digital.

Desse modo, foi realizada a elaboração do Plano Estratégico ALECE 2030, contemplando: Análise de Contexto; revisão da Identidade Organizacional; Posicionamento Estratégico e Mapa Estratégico; identificação dos indicadores e metas; inventário dos projetos em andamento (2021-2022) e definição das Iniciativas, contemplando as propostas dos Projetos Estratégicos da ALECE.

Tendo como base o referido plano estratégico, procedeu-se o desdobramento junto às sete áreas, com aplicação da Matriz de Contribuição, seleção das sete áreas (inicialmente estariam contempladas seis áreas), construção do Mapa Estratégico de cada área, seus indicadores e metas, bem como a proposta dos seus projetos.

No sentido de facilitar a compreensão do processo como um todo, foi elaborada uma visão integrada do Modelo de Gestão Estratégica contendo as principais atividades a serem desenvolvidas, conforme ilustra a figura abaixo.

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A metodologia adotada baseou-se no conceito de Contexto Capacitante de aprendizagem que permite o compartilhamento de experiências entre os participantes e o estímulo à aplicação do conhecimento ao cotidiano da ALECE, favorecendo a mudança de atitudes e práticas.

Esse Contexto se concretiza diante de dinâmicas educacionais que privilegiam e favorecem:

O estímulo à conversAÇÃO, em que as diferentes experiências dos participantes, combinadas, possam despertar a curiosidade, a imaginação, a necessidade de mudança

e a predisposição para a AÇÃO;

O compartilhamento de experiências, percepções dos desafios e complexidade em que estão inseridos e dilemas vividos pelos participantes nas suas diferentes realidades;

Aportes conceituais de forma dialogada com exposição de conteúdos realizada de forma interativa, contemplando conhecimento e a realidade do cliente.

Este relatório tem como objetivo compilar o resultado das atividades conduzidas para a elaboração do Plano Estratégico ALECE 2030, incluindo desde os insumos levantados, atividades preliminares, análise do ambiente interno e externo, revisão da Identidade Organizacional, os workshops e oficinas de elaboração do Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Projetos Estratégicos.

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Atividades Preliminares e Elaboração do Plano Estratégico ALECE 2030

A partir dos insumos, as seguintes etapas foram realizadas: Atividades Preliminares, contemplando o ciclo de entrevistas e customização das metodologias e produção de síntese dos conteúdos que norteariam a construção do ALECE 2030; Análise de Contexto, contemplando os Ambientes Interno e Externo e matriz SWOT; Posicionamento Estratégico; Mapa Estratégico, contemplando as perspectivas: Resultados para a Sociedade, Reinvenção dos Processos, Capital Humano, Transformação Digital, bem como os Objetivos Estratégicos correspondentes; os Indicadores e Metas para cada Objetivo Estratégico estabelecido; o Inventário dos Projetos em Andamento (2021-2022), com respectiva associação ao Mapa Estratégico e integração ao ALECE 2030, e ainda as novas Iniciativas com propostas de Projetos Estratégicos.

Ciclo de Entrevistas

Visando subsidiar a etapa de Análise do Contexto, com os Ambientes Interno e Externo, foram realizadas entrevistas com atores-chave, selecionados previamente pela ALECE, com o intuito de levantar expectativas e percepções sobre os contextos atuais e futuros da Assembleia, tendo como referência o roteiro apresentado no Anexo 1.

As referidas entrevistas aconteceram no período compreendido entre os dias 07 e 17 de junho de 2021, tendo sido ouvidas as seguintes autoridades:

Deputado Evandro Leitão, Presidente da Assembleia Legislativa do Estado do Ceará;

Deputado Estadual Renato Roseno da Assembleia Legislativa do Estado do Ceará;

Dr. Roberto Claudio, Ex-Prefeito do município de Fortaleza-CE;

Dr. Paulo André, Superintendente Regional do Serviço Social da Indústria (SESI Ceará) e Diretor Regional do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI Ceará).

As principais conclusões foram consolidadas e agrupadas, de forma despersonalizada, em três blocos, conforme tabelas a seguir:

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PRINCIPAIS DESAFIOS PARA A TRAJETÓRIA 2021 A 2030
Olhar cada vez mais para as pessoas, sendo a Assembleia a Casa do Povo, com melhoria dos serviços, atendendo os servidores e a comunidade. O capital humano como principal responsável pelo êxito do Legislativo legislar com a sociedade.	Aproximação contínua do parlamento junto à sociedade cearense, com debates de temas importantes e medição dos impactos da produção e fiscalização de leis na vida das pessoas. Fortalecimento de mecanismos de presença e de relações mais diretas nas diversas regiões do Estado.	A tecnologia propiciar a melhoria do relacionamento com a sociedade, sobretudo na pandemia. Iniciarmos nova etapa na via da humanidade.
Desenvolvimento sustentável com educação e geração do emprego e renda. Fortalecer a educação e o empreendedorismo como importantes instrumentos de inserção econômica e social.	Ampliar a capacidade de escuta para elevar o reconhecimento da sociedade. Antes de serem políticos, os parlamentares são seres humanos. Saber escutar é caraterística grande do ser humano, que começa no âmbito familiar, transcende para escutar melhor as pessoas e demandas da população.	Interiorização do Desenvolvimento Sustentável do Ceará com a colaboração do Parlamento.
Assembleia possa ser espaço de qualificação, de formação continuada de servidores públicos e com capacidade empreendedora. Parlamento com a função de parceria e preparador de pessoas qualificadas para a excelência na atuação como servidores públicos ou com capacidade empreendedora.	A melhoria do ambiente de negócios passa pela educação e pela integração do Parlamento à Tríplice Aliança: Setor Produtivo, Academia, Governo.	Cultura da inovação ser promovida pelo Parlamento e demais stakeholders como protagonista do seu futuro. Transferência da tecnologia do conhecimento no Ceará, a partir das vocações regionais.

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PRINCIPAIS MARCOS ESTRATÉGICOS (CONQUISTAS) PARA A TRAJETÓRIA 2021 A 2030
Instrumentalização da Assembleia, por instituir o Comitê de Gestão Estratégica da Assembleia Legislativa – COGE e criar o(a): Coordenadoria de Desenvolvimento Institucional – CODINS, Centro Inclusivo para Atendimento e Desenvolvimento Infantil - CIADI e Comitê de Responsabilidade Social – CRS.	Parlamento com canais de comunicação que o aproxima da sociedade, com forte escuta e interação para tratativa de demandas sistêmicas e grandes temas, podendo ser viabilizados por meio do Programa Conexão Assembleia e do Programa Grandes Debates. Ampliação dos canais de comunicação e interação com a sociedade.	Criação de Conselhos Organizadores, com pensadores acadêmicos, técnicos, cientistas que colocam a Assembleia no Centro como facilitador de grandes debates.
O parlamento consciente do nosso grande diferencial: as pessoas, seres sociais laboriosos e reconhecidos. Ser parlamento aberto, que pesquise, que publique, que seja palco de tensões em pedagogia do conflito construtivo que muito ensina.	Ter modelo econômico, onde a dignidade humana (distribuir) é mais importante que o crescimento em si do PIB, deixando de ser o fiador do capitalismo à prova de riscos. Estado menos coercitivo e com funções mais distributivas.	Fazer grande pacto da cidadania nas vertentes: Proteção social; Inclusão produtiva; Transferência de renda direta. Parlamento estar com monitoramento efetivo da redução das desigualdades sociais, com alteração do modelo econômico.
Adequações legais para a melhoria do ambiente de negócios, com estímulos à transformação digital, requalificações e gerações de empregos e rendas.	Contribuir com produção legal em matéria de economia ambiental e energético. Produzir marco jurídico institucional: solarização da energia e mais tributação da cadeia de hidrocarboneto.

FUNÇÕES
Devem ser MANTIDAS	A percepção política de maior exigência da soberania popular para fortalecer a cultura democrática e melhorar a qualidade da sua representação.
Devem ser DESCONTINUADAS	Sair da prática de parlamentar de territórios para parlamentar do estado. Demanda é função nobre, mas não é um fim. Ter apelo no exercício do parlamento que não substitua o Executivo, mas sincronize a priori.
Devem ser INTRODUZIDAS (INOVAÇÃO)	Ter fluxo institucional de mobilização para a incidência política – não ser apenas mobilização individual. A sociedade civil precisa ter canais sólidos de recebimento de demandas sociais para a incidência política, com equidistância que fortaleça os fluxos democráticos. Quando não tem substância, diminui horizontes estratégicos e precisa de adensamento democrático.

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Coleta das Contribuições da Sociedade

Outro insumo importante para a elaboração do novo modelo de gestão estratégica da Assembleia Legislativa em especial para a etapa de análise de Ambientes Interno e Externo foi a iniciativa de promover uma pesquisa via Internet1, com o objetivo de ouvir opiniões junto aos cidadãos em geral e os servidores da Casa, em linha com as premissas definidas de (i) Participação; (ii) Legitimidade; (iii) Propriedade coletiva; e (iv) Mudanças sociais relevantes. A pesquisa foi respondida por 433 (quatrocentas e trinta e três) pessoas.

A tabela a seguir ilustra alguns dos principais resultados, a partir de itens selecionados da pesquisa.

PESQUISA ALECE 2030: ITENS SELECIONADOS
Tema da Questão	Excelente %	Bom %	Razoável %	Ruim %	Não sei %
Qualidade das leis produzidas pela Alece no que tange ao atendimento dos anseios da sociedade cearense	17	45,9	23,5	6,5	7
Atuação da Alece quanto à fiscalização da aplicação das leis e dos resultados das políticas públicas	10.7	41,5	26,8	12,6	8,4
Grau de satisfação em relação aos Serviços de Saúde	23,8	35,9	20,5	5,6	14,2
Grau de satisfação em relação à Assessoria Jurídica do Escritório Frei Tito	24,2	31,2	7,9	1,4	35,2
Grau de satisfação em relação aos Serviços da Unipace	32,6	38,9	11	1,4	16,1
Protagonismo da Assembleia Legislativa em relação aos temas relevantes para a sociedade	21	49,4	21,2	4,4	4
Integridade da gestão na Assembleia Legislativa do Estado do Ceará	25,6	45,2	15,6	3,5	10
Atuação da Assembleia Legislativa do Estado do Ceará na prestação de contas à sociedade	19,8	41,5	22,4	9,8	6,5

1	Disponibilizada no sítio ALECE 2030: https://alece2030.al.ce.gov.br/index.php

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Tema da Questão	Participação Sociedade %	Transparência %	Audiências públicas %	Comunicação %	Debates plenária %
Em que aspectos a produção de leis na Assembleia Legislativa do Estado do Ceará pode ser melhorada?	84	53	55	20	39
Tema da Questão	Visitas técnicas %	Auditorias %	Audiências públicas %	Comissões %	Debates plenária %
Em que aspectos a fiscalização da aplicação das leis e dos resultados das políticas públicas pela Assembleia Legislativa do Estado do Ceará podem ser melhorados	72	61	49	29	39
Tema da Questão	Melhorou %	Na mesma %	Piorou %	Não sei %
Atuação da Assembleia Legislativa do Estado do Ceará, em relação à qualidade das leis e fiscalização	64	22	2,3	11,2
Atuação da Assembleia Legislativa do Estado do Ceará, em relação à prestação de serviços à sociedade, nos últimos 10 anos	79,7	11	2,1	7,2
Governança da Assembleia Legislativa do Estado do Ceará, nos últimos 10 anos	72,3	14	2,6	11,2
Tema da Questão	Cooperação entre áreas %	Cultura GpR %	Gestão de pessoas %	Utilização recursos %	Infra %
Marque os temas que você considera de maior relevância para o desenvolvimento da governança na Assembleia Legislativa do Estado do Ceará	73	43	72	44	55

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Diagnóstico institucional

O Diagnóstico Institucional foi realizado junto ao Grupo de Engajamento envolvendo cerca de 80 servidores. O instrumento teve como finalidade avaliar se as unidades da estrutura organizacional da ALECE possuem os meios necessários para implementar a agenda estratégica definida, a partir de uma análise multidimensional, comtemplando as seguintes dimensões: estratégia, processos, estrutura, sistemas de informação, orçamento e gestão de pessoas.

Para cada dimensão, numa escala de 1 a 4, foi avaliado o grau de maturidade que a Unidade se encontra no momento atual sendo o primeiro, “muito baixo” (contexto 1), os níveis intermediários (contextos 2 e 3) e o nível 4, indicando uma maturidade elevada (contexto 4). O Anexo 2 mostra o Instrumento com as questões relativas a cada uma das dimensões.

Vale destacar que as dimensões Estrutura e Estratégia foram as de maior grau de maturidade (47% e 45%, respectivamente), enquanto a dimensão Sistema de informação (com 25%) foi a de menor maturidade. A figura a seguir ilustra o resultado consolidado do Diagnóstico.

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Workshops de Trabalho e seus Resultados

Foram realizados dois workshops (WS) com o Grupo de Desenvolvimento, com foco na análise de contexto e geração da Matriz SWOT2. O primeiro, dedicado ao Ambiente Interno, com base na análise dos processos organizacionais, e o segundo, orientado para o Ambiente Externo, a partir da análise do conjunto de variáveis críticas que afeta o desempenho organizacional.

No primeiro WS, os grupos foram divididos pelos seguintes macroprocessos organizacionais:

G1. Assessoramento superior

G2. Processo legislativo

G3. Funções parlamentares

G4. Promoção à cidadania

G5. Pesquisa, educação e memória

G6. Processo de administração e finanças

Inicialmente os grupos identificaram as principais forças e fraquezas (Brainstorming) para cada macroprocesso, consultando, como insumos, os resultados consolidados das entrevistas, a pesquisa junto a servidores e sociedade e o diagnóstico institucional. Em seguida, em plenária, os grupos (em pares) apresentaram suas conclusões e receberam feedback. Numa nova rodada foram criados 3 grupos (cada um com dois macroprocessos) para efeitos de priorização realizada com base em dois critérios: Intensidade, potência da força/ fraqueza (Alta, Média ou Baixa) & Impacto, relevância da força/fraqueza para o desempenho (Alto, Médio ou Baixo).

No segundo WS, os grupos foram divididos por blocos de tendências:

G1. Tendências globais e para a América Latina

G2. Tendências ambiente nacional

G3. Tendências ambiente regional (Nordeste/Ceará)

G4. Tendências no setor público

G5. Tendências no Poder Legislativo

Matriz que analisa o posicionamento da organização a partir da combinação de sua competência distintiva (forças e fraquezas) e das condições externas (oportunidades e ameaças).

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Inicialmente os grupos atribuíram Probabilidade (Alta, Média ou Baixa) & Impacto para a ALECE (Alto, Médio ou Baixo) para cada tendência do bloco. Em seguida, selecionaram as de maior probabilidade e impacto e redigiram um texto breve com as características (combinação de hipóteses sobre as tendências) do futuro projetado para discussão em plenária. Por fim, foram identificadas as principais oportunidades e ameaças para a ALECE no horizonte de 2030.

No final, as conclusões das análises dos ambientes interno e externo foram consolidadas e resumidas, formando a seguinte Matriz SWOT com destaque para alguns pontos de atenção:

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2 Posicionamento Estratégico e Mapa Estratégico

A construção do Posicionamento Estratégico e Mapa Estratégico3 foram realizados, a partir da Análise de Contexto e Matriz SWOT para concepção da arquitetura estratégica customizada, do posicionamento estratégico e dos objetivos estratégicos em cada uma das perspectivas.

Foram realizados dois Workshops (WS) para construção do Mapa Estratégico e, da mesma forma que na etapa anterior, foi utilizado como marco de referência o Mini-CANVAS (cadeia de valor).

No primeiro WS, a partir do exame de experiências de adaptação da metodologia do Balanced Scorecard (BSC) à realidade do setor público foram analisadas alternativas de arquitetura estratégica, sendo validada a apresentada abaixo (perspectivas com propostas de temas):

Vale a pena destacar que a Arquitetura proposta sugere a adoção de quatro perspectivas, segundo a seguinte lógica: no topo, Resultados para a sociedade (P1), suportado na camada intermediária pela Reinvenção dos processos (P2) com dois pilares, Capital humano (P3) e Transformação Digital (P4).

Instrumento do Balanced Scorecard, usado para explicitar a estratégia sob a forma de uma lista de objetivos,

organizados segundo perspectivas com representação gráfica das relações de causalidade.

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O segundo WS foi dedicado à definição dos Objetivos Estratégicos tendo como insumos, a Identidade Organizacional, os pontos de atenção da Matriz SWOT e a Arquitetura com respectivos temas. No primeiro momento foi realizada uma dinâmica em plenária sobre a dimensão da captura de valor4 para a Declaração da Estratégia, a partir de votação usando o aplicativo Mentimeter. A redação final validada foi a seguinte:

A ALECE adota a estratégia de excelência operacional e diferenciação por inovação para o cumprimento das funções constitucionais, represen- tação e satisfação da sociedade, engajamento e valorização das pessoas, contribuindo para o fortalecimento da democracia. O modelo de governança e gestão por excelência, o desenvolvimento das competências e a transformação digital deverão suportar a atuação par- lamentar com eficiência e eficácia da produção parlamentar, fiscalização e promoção da cidadania, inovações, práticas colaborativas, promoção do desenvolvimento sustentável e redução da desigualdade social.

A figura a seguir mostra a versão final do Mapa Estratégico com os

respectivos Objetivos Estratégicos:

Baseada em FDC-INSEAD: JAIN, DIPAK

Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030	21

3	Proposição dos indicadores e Metas

Depois da definição e validação dos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas do Mapa Estratégico, os momentos seguintes foram dedicados à modelagem dos indicadores de desempenho e definição das metas (de curto, médio e longo prazos). Ficou estabelecido que as metas de curto prazo corresponderiam ao período 2022/2023, as de médio prazo 2024/2027 e as de longo prazo 2028/2030. Além disso, seriam definidos marcos (entregas trimestrais) para o ano de 2022.

O resultado dessa etapa de modelagem de indicadores é mostrado na figura

abaixo:

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4	Priorização do Portfólio de Iniciativas Estratégicas

Em seguida à definição e validação dos indicadores e metas para cada objetivo do Mapa Estratégico, o momento seguinte foi dedicado à priorização das iniciativas estratégicas a partir da realização de três Workshops (WS), conforme roteiro abaixo:

O primeiro WS abordou aspectos conceituais e metodológicos acerca do papel relevante das iniciativas na tradução da estratégia em ação5. Foram definidas iniciativas para as Perspectivas de Reinvenção dos Processos, Capital Humano e Transformação Digital partindo-se do pressuposto de que estas perspectivas são as sustentadoras da perspectiva do topo ‘Resultados para a Sociedade’. A figura a seguir mostra resumidamente esta etapa de alinhamento:

Depois foi analisada em grupos a carteira de projetos em andamento definidos para o período 2021/2022, sua aderência às perspectivas do Mapa Estratégico e sua classificação em Estratégico ou Tático6. Em seguida, as conclusões foram validadas em plenária e iniciou-se o processo de proposição de novos projetos para o horizonte de médio prazo.

O BSC traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. Mas os objetivos e metas não serão alcançados apenas porque foram identificados; a organização deve lançar um conjunto de programas que criarão condições para que se realizem as metas de todos os indicadores... Denominamos esses programas de iniciativas estratégicas... Assim a execução da estratégia é gerenciada por meio do acompanhamento das iniciativas estratégicas”. Kaplan & Norton. Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Editora Campus, pág. 55, 2004

Adotou-se o entendimento de que os estratégicos são os que transformam os objetivos do Mapa Estratégico em realidade. Normalmente possuem caráter inovador e impactam de forma estruturante a realidade organizacional OU implicam em mudanças de escala e/ou saltos de qualidade. Já os táticos são importantes para a realização dos objetivos do Mapa Estratégico, mas normalmente têm um caráter funcional e estão circunscritos à uma unidade organizacional especifica.

Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030	23

PERSPECTIVA	OBJETIVO	PROJETOS ATUAIS DE CURTO PRAZO	INICIATIVA – PROJETOS NOVOS DE MÉDIO PRAZO
Reinvenção dos Processos	Aprimorar a Governança e o alinhamento estratégico entre as áreas da alece	Planejamento estratégico 2021-2030; Implantação do Sistema MAPP Alece.	Implantação de programa de integridade da Gestão; Implantação do Sistema de Informações Estratégicas de Controle; Implantação do modelo de capacidade de auditoria interna (IA-CM).

Elevar a qualidade dos processos de produção legislativa e fiscalização de políticas públicas e outros serviços prestados à sociedade.	Aprimoramento do Processo Legislativo sob a ótica de instrumento de gestão; CIADI; Ampliação da Procuradoria Especial da Mulher; Instituição do Processo de Transparência; Passiva no âmbito da Assembleia Legislativa do Estado do Ceará; Programa de Responsabilidade Social; Assembleia Cultural; Grandes Debates E9; Parlamento Protagonista; Assembleia Itinerante.	Aperfeiçoamento do processo legislativo; Implantação de modelo de fiscalização e controle de políticas públicas; Implantação do sistema e-democracia.

Fomentar a gestão por processos e a gestão de riscos corporativos	Implantação da Gestão por Processos; Implantação da Gestão de Riscos.

Melhorar a eficiência administrativa e a qualidade do gasto.	Reestruturação da Gestão Patrimonial; Alece Comunica; Modernização da TV Assembleia; Radio 4.0; Reparos, adaptações e reequipamento do Prédio Sede e seus Anexos; Obras de modernização e ampliação dos prédios do Poder Legislativo; Implantação do Sistema de Videomonitoramento do Anexo III da Alece; Normatização das condutas e regulamento do funcionamento do Departamento de Saúde e Assistência Social da Alece; Modernização e fortalecimento da gestão de água e energia da Alece; Fortalecimento do gerenciamento de resíduos sólidos e de materiais de consumo da Alece; A3P – Agentes Ambientais.	Implantação da Gestão Documental; Modernização do sistema de gestão orçamentária e financeira; Implantação do planejamento e avaliação de contratações.
Capital Humano	Desenvolver competências pessoais e profissionais garantindo a gestão do conhecimento.	MBA em Gestão e Governança Pública; MBA em Assessoria Parlamentar; Atualização do acervo físico e ampliação do acervo digital da Biblioteca da Alece.	Implantação da Gestão por Competência.

Valorizar o servidor contribuindo para a melhoria da sua qualidade de vida.	Realização de Concurso Público.	Implantação do Programa de Reconhecimento e Recompensa; Pesquisa de Clima Organizacional e Plano de Melhorias.

Fortalecer a cultura organizacional com base nos valores e inovação.	Implantação de Laboratório de Inovação.
Transformação Digital	Elevar o nível de maturidade em Governança de Tecnologia da Informação.	Implantação da Governança de TI na Alece.

Modernizar a infraestrutura tecnológica com segurança de dados.	Modernização da Infraestrutura de TI.	Adequação à LGPD.

Disponibilizar soluções tecnológicas inovadoras e intuitivas que contribuam para a participação social.	Implantação de Laboratório de Inovação; Implantação do sistema e-democracia.

Por fim, no terceiro WS foi elaborado o detalhamento de cada um dos novos

projetos com base em ficha validada em plenária e mostrada a seguir.

24	Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

O conjunto de fichas dos projetos validados em plenária, encontra-se no aplicativo TRELLO ® do projeto, que também mantém organizados todos os demais artefatos desenvolvidos pelo projeto, inclusive o Mapa Estratégico, considerado para fins de contrato e, em conjunto com o Portfólio de Iniciativas Estratégicas, como Produto 3.

INFORMAÇÕES GERAIS DO PROJETO
PROJETO:	NOME DE FANTASIA:	DATA INÍCIO/FIM:
PATROCINADOR:
LÍDER DO PROJETO:	ENVOLVIDOS:
JUSTIFICATIVA (O motivo pelo qual o projeto deve ser feito. Por que é necessário desenvolver o projeto? O que observamos até o momento (PASSADO) que precisamos solucionar (problema) ou potencializar (oportunidade)?
OBJETIVOS (O que se busca para atender a justificativa)
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
ALECE 2030	PPA 2020-2023
Objetivo Estratégico vinculado:	Contribui para Programas:
Contribui para:

PRODUTO FINAL (Entrega final do projeto)
ENTREGAS INTERMEDIÁRIAS	DATA INÍCIO	DATA FIM
OBSERVAÇÕES ADICIONAIS (Premissas, Riscos, etc)

5	Áreas priorizadas e desdobradas

As áreas priorizadas seguiram em metodologia similar para definição do

Mapa Estratégico, Indicadores e Projetos.

O desdobramento foi realizado em 12 Workshops (WS) com servidores dos seguintes órgãos: Coordenadoria de Comunicação Legislativa (CCL), Coordenadoria de Tecnologia da Informação (COTI), Comissão Permanente de Licitação (CPL), Comitê de Responsabilidade Social (CRS), Departamento de Gestão de Pessoas (DGP), Diretoria Legislativa (DL) e Ouvidoria Parlamentar (OP).

Cabe destacar que todo o processo foi monitorado pela Coordenadoria de Desenvolvimento Institucional (CODINS) da ALECE, a qual colaborou no desenvolvimento das atividades junto aos órgãos.

Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030	25

ANEXO 1

ROTEIRO SEMI-ESTRUTURADO PARA AS ENTREVISTAS REALIZADAS

Percepções sobre os desafios do Parlamento (em geral) para o fortalecimento da democracia e o desenvolvimento sustentável.

No caso específico da ALECE, o papel para a realização da visão de futuro e objetivos estratégicos contidos no Ceará 2050.

Principais marcos estratégicos ou conquistas da ALECE para os próximos 10 anos.

Conexões com os demais poderes.

Contribuições da ALECE para a melhoria do ambiente de negócios.

Que funções devem ser mantidas por sua excelência,

descontinuadas e introduzidas (inovação). Impactos decorrentes da transformação digital.

Outras informações que queira compartilhar e não

tenhamos perguntado.

26	Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

ANEXO 2

ROTEIRO DO INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

QUESTÃO	CONTEXTO 1	CONTEXTO 2	CONTEXTO 3	CONTEXTO 4	CONTEXTO ATUAL
1.1	DIMENSÃO ESTRATÉGIA - A sua Área conhece suas contribuições para os resultados da ALECE?	A Área não identifica como suas ações contribuem para os resultados da ALECE, ou mesmo, não estão definidos com quais resultados organizacionais ela deveria contribuir.	A Área conhece parcialmente quais são os resultados sob sua responsabilidade, mas não conhece quais de suas ações refletem nos resultados das outras áreas.	A Área conhece plenamente quais são os resultados sob sua responsabilidade e, parcialmente, quais de suas ações refletem nos resultados das outras áreas.	A Área conhece plenamente quais são os resultados sob sua responsabilidade e, plenamente, quais de suas ações refletem nos resultados das outras áreas.
1.2	DIMENSÃO ESTRATÉGIA - As entregas realizadas pela sua Área atendem as expectativas dos clientes internos e externos?	A Área tem muita dificuldade de realizar suas entregas no prazo e/ou forma determinados pelos seus clientes internos e externos, e não avalia a satisfação dos mesmos.	A Área atende parcialmente as demandas dos seus clientes internos e externos, mas não avalia a satisfação dos mesmos.	A Área atende as demandas de seus clientes internos e externos, e avalia a satisfação dos mesmos informalmente (sem um instrumento consolidado).	A Área supera as expectativas dos clientes internos e externos, atendendo suas demandas com alta qualidade, e avalia o grau de satisfação dos mesmos de forma sistemática.
1.3	DIMENSÃO ESTRATÉGIA - A sua Área monitora e avalia o alcance dos resultados?	A Área não monitora o alcance dos resultados tampouco o andamento de seus projetos prioritários.	A Área acompanha o andamento de seus projetos prioritários no que tange a prazo e execução físico- financeira. Mas, apesar de ter indicadores, não monitora seus resultados.	A Área acompanha o andamento dos projetos prioritários no que tange a prazo e execução físico-financeira e monitora parcialmente (com baixa frequência) os resultados de seus indicadores.	A Área acompanha o andamento dos projetos prioritários no que tange à prazo e execução físico-financeira, monitora frequentemente os resultados de seus indicadores, e emite relatórios gerenciais.

Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030	27

QUESTÃO	CONTEXTO 1	CONTEXTO 2	CONTEXTO 3	CONTEXTO 4	CONTEXTO ATUAL
1.4	DIMENSÃO ESTRATÉGIA - A sua Área possui meios para produzir informações (via conhecimento interno, informações públicas, dados de especialistas, etc.) e utiliza-as como referência para o planejamento, revisão e melhorias de suas ações?	A Área não possui meios para produzir informações relevantes que possam servir de referência no planejamento, revisão e melhorias de suas ações.	A Área possui meios para produzir informações, mas essas não são disponibilizadas na qualidade, confiabilidade e na tempestividade necessárias para servir de referência no planejamento, revisão e melhorias de suas ações.	A Área possui meios para produzir informações relevantes, tempestivas e de qualidade, mas elas não são utilizadas sistematicamente como referência nas decisões para o planejamento, revisão e melhorias de suas ações.	A Área possui meios para produzir informações relevantes, tempestivas e de qualidade que são utilizadas sistematicamente como referência para o planejamento, revisão e melhorias de suas ações.
2.1	DIMENSÃO PROCESSOS - Os processos de trabalho da sua Área estão alinhados com os resultados que a ALECE quer alcançar?	Os processos de trabalho da Área não estão alinhados, ou estão apenas parcialmente alinhados, aos resultados organizacionais. Portanto, os produtos resultantes dos processos não contribuem para esses resultados.	Os processos de trabalho e produtos da Área estão alinhados aos resultados organizacionais, mas o seu desempenho operacional (no que tange a tempo, custo e qualidade) não é suficiente para o alcance dos resultados pretendidos.	Os processos de trabalho e produtos da Área estão alinhados aos resultados organizacionais, e o seu desempenho operacional é suficiente para o alcance dos resultados pretendidos. No entanto, os processos são estanques (não há melhoria).	Os processos de trabalho e produtos da Área estão alinhados aos resultados organizacionais, o seu desempenho operacional é suficiente para o alcance dos resultados pretendidos e há melhoria contínua nos processos.
2.2	DIMENSÃO PROCESSOS - Os insumos que a sua Área recebe atendem às suas expectativas e necessidades?	Insumos recebidos constantemente com erros e com necessidades de correções, por isso o índice de retrabalho é alto e a utilização destes insumos precária.	Insumos recebidos esporadicamente com erros e com necessidades de correções, por isso o índice de retrabalho e a utilização destes insumos são medianos.	Insumos recebidos com algumas necessidades de correções, por isso o índice de retrabalho é baixo com utilização das informações recebidas satisfatória.	Insumos recebidos sem ocorrência de erros, com utilização de informações com 100% de qualidade e confiabilidade.

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QUESTÃO	CONTEXTO 1	CONTEXTO 2	CONTEXTO 3	CONTEXTO 4	CONTEXTO ATUAL
2.3	DIMENSÃO PROCESSOS - A sua Área tem conhecimento das relações existentes entre os seus processos internos e outros processos das demais áreas da ALECE, nos quais têm participação?	Não possui conhecimento ou conhecimento parcial dos processos de trabalho da Área e de suas relações com os processos das demais áreas.	Há conhecimento dos processos executados pela Secretaria, porém não há conhecimento sobre as relações com os processos das demais áreas.	Há conhecimento dos processos da Área e das relações com os processos com demais áreas, contudo os processos são estanques (não há melhoria).	Há conhecimento dos processos da Área e das relações com os processos das demais áreas, e identifica- se constante melhoria entre eles.
2.4	DIMENSÃO PROCESSOS – Os processos de trabalho da área estão mapeados e registrados em Procedimentos Operacionais Padrão?	Todos os processos estão mapeados e registrados em Procedimentos Operacionais Padrão.	A maioria dos processos estão mapeados e registrados em Procedimentos Operacionais Padrão.	A minoria dos processos está mapeada e registrada em Procedimentos Operacionais Padrão.	Nenhum processo está mapeado e registrado em Procedimentos Operacionais Padrão
3.1	DIMENSÃO ESTRUTURA - A sua Área conhece plenamente as competências que lhe são atribuídas e ela está alinhada com o restante da ALECE?	A Área não conhece plenamente suas atribuições e não há um alinhamento com as diretrizes e processos organizacionais.	A Área conhece parcialmente suas atribuições, mas não há um alinhamento com as diretrizes e processos organizacionais.	A Área conhece plenamente suas atribuições, mas não há um alinhamento com as diretrizes e processos organizacionais.	A Área conhece plenamente suas atribuições e elas estão alinhadas às diretrizes e processos organizacionais.
3.2	DIMENSÃO ESTRUTURA - A estrutura organizacional (departamentalização e amplitude de comando) está adequada à natureza das atribuições da sua Área?	A estrutura organizacional não está adequada e o status de comando da Área necessita ser revisto para um patamar diferente do que existe hoje (superior ou inferior).	A estrutura organizacional tem condições de exercer adequadamente suas competências, mas o status de comando dificulta o alcance de resultados.	No contexto atual, a estrutura organizacional e o status de comando estão adequados para o alcance de resultados. Mas o volume de trabalho e complexidade demandarão, no futuro, uma alteração no nível de comando.	A estrutura organizacional está condizente com seus processos, complexidade, nível de articulação e nível de comando.

Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030	29

QUESTÃO	CONTEXTO 1	CONTEXTO 2	CONTEXTO 3	CONTEXTO 4	CONTEXTO ATUAL
3.3	DIMENSÃO ESTRUTURA - Há redundâncias (sombreamento) entre as funções da sua Área e outros setores da ALECE	Existem graves redundâncias (sombreamentos) entre a Área e outros setores da ALECE que comprometem diretamente o alcance dos resultados.	Existem algumas redundâncias (sombreamentos) entre a Área e outros setores da ALECE, que comprometem parcialmente o alcance dos resultados.	Não existem redundâncias (sombreamentos) evidentes que comprometem diretamente o alcance dos resultados. Mas, existem algumas falhas de comunicação e de integração entre os setores que eventualmente prejudicam a qualidade dos resultados.	Não existem redundâncias (sombreamentos) evidentes que comprometem diretamente o alcance dos resultados. A comunicação e a integração entre os setores são adequadas.
3.4	DIMENSÃO ESTRUTURA – A sua Área possui uma estrutura organizacional adequada ao volume de trabalho demandado?	A estrutura da Área não é adequada para atender suas obrigações e resultados pretendidos.	A estrutura da Área está parcialmente adequada, com um volume de trabalho elevado.	A estrutura da Área está parcialmente adequada, com um volume de trabalho satisfatório.	A estrutura da Área é adequada para atender suas obrigações e resultados pretendidos.
4.1	DIMENSÃO SISTEMAS - A sua Área dispõe de mecanismos informacionais para coleta, tratamento e guarda de informações para subsidiar a tomada de decisão?	Não existem mecanismos informacionais para coleta, tratamento e guarda de informações.	Existem mecanismos informacionais somente para coleta e guarda de informações, sem o tratamento devido.	Existem mecanismos informacionais para coleta, tratamento e guarda de informações, porém há uma subutilização desses mecanismos.	Existem mecanismos informacionais para coleta, tratamento e guarda de informações, utilizadas efetivamente para acompanhar estratégias e planos para subsidiar a tomada de decisão de forma tempestiva e confiável.
4.2	DIMENSÃO SISTEMAS - Os sistemas de TI utilizados na ALECE atendem aos processos e rotinas da sua Área?	Os sistemas de TI utilizados na ALECE não atendem aos processos e rotinas de trabalho da Área.	Os sistemas de TI utilizados na ALECE abrangem o desenvolvimento dos processos e rotinas de trabalho somente nas funções operacionais.	Os sistemas de TI utilizados na ALECE abrangem o desenvolvimento dos processos e rotinas de trabalho nas funções operacionais e gerenciais.	Os sistemas de TI utilizados na ALECE abrangem o desenvolvimento dos processos e rotinas de trabalho nas funções operacionais, gerenciais e estratégicas.

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QUESTÃO	CONTEXTO 1	CONTEXTO 2	CONTEXTO 3	CONTEXTO 4	CONTEXTO ATUAL
4.3	DIMENSÃO SISTEMAS - A sua Área é suficientemente capacitada para conhecimento e uso das funcionalidades dos sistemas de TI utilizados?	O conhecimento técnico e operacional necessário para a utilização dos sistemas de TI hoje utilizados foram adquiridos com a rotina, sem capacitação.	O conhecimento técnico e operacional necessário para a utilização dos sistemas de TI hoje utilizados foram adquiridos através de repasse dos colegas de trabalho.	O conhecimento técnico e operacional necessário para a utilização dos sistemas de TI hoje utilizados são adquiridos através de capacitação de curto prazo, sem o devido aprofundamento e temporalidade necessária para atualizações.	O conhecimento técnico e operacional necessário para a utilização dos sistemas de TI hoje utilizados são adquiridos através de capacitação aprofundada e renovada sempre que necessário.
4.4	DIMENSÃO SISTEMAS – Existe um sistema eletrônico de documentos? Se sim, ele conta com todo o processo nato digital (nasceu digital) ou apenas com registro da movimentação do mesmo?	Não existe sistema eletrônico de tramitação de documentos.	Existe um sistema de tramitação de documentos e ele conta apenas com registro de movimentação do processo.	Existe um sistema de tramitação de documentos e ele conta apenas com o processo nato digital, sem registro de movimentação do mesmo.	Existe um sistema eletrônico de documentos e ele conta com todo o processo nato digital e registro da movimentação do mesmo.
5.1	DIMENSÃO ORÇAMENTO - A sua Área planeja seu orçamento?	A Área não faz planejamento orçamentário.	A Área faz o planejamento orçamentário, mas ele tem muitas falhas. O orçamento não está vinculado às prioridades estratégicas da Secretaria.	A Área faz o planejamento orçamentário, e ele tem poucas falhas. O orçamento está parcialmente vinculado às prioridades estratégicas.	O planejamento orçamentário da Área é adequado. O orçamento está plenamente vinculado às prioridades estratégicas.
5.2	DIMENSÃO ORÇAMENTO - A sua Área consegue executar o orçamento planejado?	O orçamento não é executado.	O orçamento é executado parcialmente com alto grau de inexecução.	O orçamento é executado parcialmente, com médio grau de inexecução.	O orçamento é executado conforme previsto.
5.3	DIMENSÃO ORÇAMENTO - Os recursos financeiros planejados são disponibilizados dentro do prazo para a Secretaria?	Não há previsão de disponibilização de recursos financeiros necessários.	Os recursos financeiros são disponibilizados com muito atraso.	Os recursos financeiros são disponibilizados com pouco atraso.	Os recursos financeiros são disponibilizados no prazo previsto.

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QUESTÃO	CONTEXTO 1	CONTEXTO 2	CONTEXTO 3	CONTEXTO 4	CONTEXTO ATUAL
5.4	DIMENSÃO ORÇAMENTO - A Área consegue alcançar seus resultados de acordo com os recursos financeiros disponibilizados?	Os recursos financeiros disponíveis não são suficientes, e apresenta-se como uma barreira ao alcance dos resultados da Secretaria.	Os recursos financeiros disponíveis não são suficientes, mas não inviabiliza o alcance dos resultados da Secretaria.	Os recursos financeiros disponíveis são suficientes e viabiliza o alcance dos resultados da Secretaria.	Os recursos financeiros disponíveis são acima do necessário e permitem atender outras demandas emergentes da Organização.
6.1	DIMENSÃO GESTÃO DE PESSOAS - Os programas de desenvolvimento de capacitação atendem as necessidades da sua Área e colaboram para o alcance dos resultados?	Não existem (ou existem esporadicamente) programas de capacitação e de desenvolvimento. As ações de capacitação não são uma atividade estruturada e, na maioria das vezes, não estão alinhados aos resultados pretendidos para a Área.	Existem alguns programas de capacitação e de desenvolvimento, atendendo parcialmente as necessidades da Área. Mas ainda há muitas atividades de capacitação fragmentadas e não alinhadas aos resultados pretendidos para a Área.	Existem programas de capacitação e de desenvolvimento que atendem às necessidades da Área e eles estão alinhados aos resultados pretendidos. Mas, não há ainda, um plano de desenvolvimento de competências para a Área.	Os programas de capacitação atendem as necessidades da Área se baseiam em um plano de desenvolvimento de competências.
6.2	DIMENSÃO GESTÃO DE PESSOAS - O quantitativo de pessoal da sua Área é adequado para seus resultados?	O alcance dos resultados pretendidos é inviável em função da equipe disponível.	A equipe disponível não é suficiente para o alcance de todos os resultados pretendidos, mas ela entrega parte dos resultados de forma exitosa.	A equipe disponível não é suficiente para o alcance de todos os resultados pretendidos, mas ela entrega parte dos resultados de forma exitosa. E, já estão em andamento processos de solicitação e seleção de pessoal.	A equipe disponível é suficiente e adequada ao alcance dos resultados pretendidos.
6.3	DIMENSÃO GESTÃO DE PESSOAS - A equipe técnica possui as competências necessárias para executar as suas atribuições e alcançar os resultados pretendidos pela Área?	Não está definido qual é o perfil de competências ideal (conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes) dos colaboradores da Área.	O perfil de competências ideal está definido, porém a equipe não possui as competências necessárias para o alcance dos resultados pretendidos.	O perfil de competências ideal está definido, porém a equipe só possui parte das competências necessárias para o alcance dos resultados pretendidos.	O perfil de competências ideal está definido, e a equipe possui as competências necessárias para o alcance dos resultados pretendidos.

32	Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

QUESTÃO	CONTEXTO 1	CONTEXTO 2	CONTEXTO 3	CONTEXTO 4	CONTEXTO ATUAL
6.4	DIMENSÃO GESTÃO DE PESSOAS - A motivação, a satisfação e o reconhecimento com o trabalho realizado estão presentes na sua Área e contribuem para o alcance dos resultados?	Os colaboradores não estão satisfeitos e os esforços não são reconhecidos. Eles não acreditam nos resultados potenciais da organização.	Os colaboradores estão parcialmente satisfeitos com o trabalho que desenvolvem embora não haja reconhecimento pelos esforços realizados. Eles acreditam nos resultados potenciais da ALECE; no entanto, essa motivação não está vinculada ao alcance desses resultados.	Os colaboradores estão satisfeitos com o trabalho que desenvolvem e há reconhecimento parcial pelos esforços realizados. Eles acreditam nos resultados potenciais da ALECE; no entanto, essa motivação não está vinculada ao alcance desses resultados.	Os colaboradores estão satisfeitos com o trabalho que desenvolvem e seu trabalho é reconhecido. Eles acreditam nos resultados potenciais da ALECE, e grande parte dessa motivação está vinculada ao alcance desses resultados.

Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030	33

ANEXO 3

Mapa Estratégico da

Assembleia Legislativa do Estado do Ceará Indicadores Alece 2030

Projetos Estratégicos Alece 2030: Perspectiva Reinvenção dos Processos

Projetos Estratégicos Alece 2030: Perspectiva Capital Humano

Projetos Estratégicos Alece 2030: Perspectiva Transformação Digital

Acordos de Resultado Alece:

Perspectiva Resultados para a Sociedade

Acordos de Resultado Alece: Perspectiva Reinvenção dos Processos

Acordos de Resultado Alece: Perspectiva Capital Humano

Acordos de Resultado Alece: Perspectiva Transformação Digital

35 Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030

MAPA ESTRATÉGICO DA ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DO CEARÁ

INDICADORES ALECE 2030 36	Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

37 Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030

PROJETOS ESTRATÉGICOS ALECE 2030: Perspectiva Reinvenção dos Processos

38 Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

PROJETOS ESTRATÉGICOS ALECE 2030: Perspectiva Capital Humano

39 Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030

PROJETOS ESTRATÉGICOS ALECE 2030: Perspectiva Transformação Digital

40 Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

Nota: Foram gerados Acordos de Resultados completos, contemplando: Perspectiva, Objetivo Estratégico, Indicador, Descrição do Indicador, Fórmula de Cálculo, Fonte de Dados, Periodicidade, Polaridade, Responsável, Outras Áreas Participantes, Unidade de Medida, Metas Anuais 2022 a 2030, Entregas / Marcos 2022.

41 Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030

Nota: Foram gerados Acordos de Resultados completos, contemplando: Perspectiva, Objetivo Estratégico, Indicador, Descrição do Indicador, Fórmula de Cálculo, Fonte de Dados, Periodicidade, Polaridade, Responsável, Outras

Áreas Participantes, Unidade de Medida, Metas Anuais 2022 a 2030, Entregas / Marcos 2022.

42 Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

Nota: Foram gerados Acordos de Resultados completos, contemplando: Perspectiva, Objetivo Estratégico, Indicador, Descrição do Indicador, Fórmula de Cálculo, Fonte de Dados, Periodicidade, Polaridade, Responsável, Outras Áreas Participantes, Unidade de Medida, Metas Anuais 2022 a 2030, Entregas / Marcos 2022.

43 Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030

Nota: Foram gerados Acordos de Resultados completos, contemplando: Perspectiva, Objetivo Estratégico, Indicador, Descrição do Indicador, Fórmula de Cálculo, Fonte de Dados, Periodicidade, Polaridade, Responsável, Outras

Áreas Participantes, Unidade de Medida, Metas Anuais 2022 a 2030, Entregas / Marcos 2022.

ANEXO 4

ÁREAS PRIORIZADAS

COORDENADORIA DE COMUNICAÇÃO LEGISLATIVA (CCL) COORDENADORIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (COTI) COMISSÃO PERMANENTE DE LICITAÇÃO (CPL)

COMITÊ DE RESPONSABILIDADE SOCIAL (CRS) DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS (DGP) DIRETORIA LEGISLATIVA (DL)

OUVIDORIA PARLAMENTAR (OP)

45 Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030

Coordenadoria de Comunicação Legislativa (CCL)

MAPA ESTRATEGICO, INDICADORES E PROJETOS

46 Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

ACORDO DE RESULTADO:COORDENADORIA DE COMUNICAÇÃO LEGISLATIVA (CCL)

Nota: Foram gerados Acordos de Resultados completos, contemplando: Perspectiva, Objetivo Estratégico, Indicador, Descrição do Indicador, Fórmula de Cálculo, Fonte de Dados, Periodicidade, Polaridade, Responsável,

Outras Áreas Participantes, Unidade de Medida, Metas Anuais 2022 a 2030, Entregas / Marcos 2022.

47 Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030

Coordenadoria de Tecnologia da Informação (COTI)

MAPA ESTRATEGICO, INDICADORES E PROJETOS

48 Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

ACORDO DE RESULTADO: COORDENADORIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (COTI)

Nota: Foram gerados Acordos de Resultados completos, contemplando: Perspectiva, Objetivo Estratégico, Indicador, Descrição do Indicador, Fórmula de Cálculo, Fonte de Dados, Periodicidade, Polaridade, Responsável, Outras

Áreas Participantes, Unidade de Medida, Metas Anuais 2022 a 2030, Entregas / Marcos 2022.

49 Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030

Comissão Permanente de Licitação (CPL)

MAPA ESTRATÉGICO, INDICADORES E PROJETOS

50 Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

ACORDO DE RESULTADO: COMISSÃO PERMANENTE DE LICITAÇÃO (CPL)

Nota: Foram gerados Acordos de Resultados completos, contemplando: Perspectiva, Objetivo Estratégico, Indicador, Descrição do Indicador, Fórmula de Cálculo, Fonte de Dados, Periodicidade, Polaridade, Responsável, Outras Áreas Participantes, Unidade de Medida, Metas Anuais 2022 a 2030, Entregas / Marcos 2022.

51 Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030

Comitê de Responsabilidade Social (CRS)

MAPA ESTRATÉGICO, INDICADORES E PROJETOS

52 Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

ACORDO DE RESULTADO: COMITÊ DE RESPONSABILIDADE SOCIAL (CRS)

Nota: Foram gerados Acordos de Resultados completos, contemplando: Perspectiva, Objetivo Estratégico, Indicador, Descrição do Indicador, Fórmula de Cálculo, Fonte de Dados, Periodicidade, Polaridade, Responsável, Outras

Áreas Participantes, Unidade de Medida, Metas Anuais 2022 a 2030, Entregas / Marcos 2022.

53 Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030

Departamento de Gestão de Pessoas (DGP)

MAPA ESTRATÉGICO, INDICADORES E PROJETOS

54 Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

ACORDO DE RESULTADO: DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS (DGP)

Nota: Foram gerados Acordos de Resultados completos, contemplando: Perspectiva, Objetivo Estratégico, Indicador, Descrição do Indicador, Fórmula de Cálculo, Fonte de Dados, Periodicidade, Polaridade, Responsável, Outras

Áreas Participantes, Unidade de Medida, Metas Anuais 2022 a 2030, Entregas / Marcos 2022.

55 Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030

Diretoria Legislativa (DL)

MAPA ESTRATÉGICO, INDICADORES E PROJETOS

56 Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

ACORDO DE RESULTADO: DIRETORIA LEGISLATIVA (DL)

Nota: Foram gerados Acordos de Resultados completos, contemplando: Perspectiva, Objetivo Estratégico, Indicador, Descrição do Indicador, Fórmula de Cálculo, Fonte de Dados, Periodicidade, Polaridade, Responsável, Outras Áreas Participantes, Unidade de Medida, Metas Anuais 2022 a 2030, Entregas / Marcos 2022.

57 Assembleia Legislativa do Estado do Ceará | Alece 2030

Ouvidoria Parlamentar (OP)

MAPA ESTRATÉGICO, INDICADORES E PROJETOS

58 Alece 2030 | Assembleia Legislativa do Estado do Ceará

ACORDO DE RESULTADO: OUVIDORIA PARLAMENTAR (OP)

Nota: Foram gerados Acordos de Resultados completos, contemplando: Perspectiva, Objetivo Estratégico, Indicador, Descrição do Indicador, Fórmula de Cálculo, Fonte de Dados, Periodicidade, Polaridade, Responsável, Outras

Áreas Participantes, Unidade de Medida, Metas Anuais 2022 a 2030, Entregas / Marcos 2022.

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